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Sucessão: Seu Escritório Vai Além do Fundador? Vencendo os obstáculos no caminho. 4/4

Reconhecer a necessidade de sucessão e fazer um plano para colocá-la em prática é vital para seu escritório. Se você já fez isso conforme expliquei em meus artigos anteriores, parabéns. Mas não se engane: executar as ações previstas exigirá método e disciplina para lidar com fatores inesperados. O objetivo aqui é compartilhar contigo alguns percalços que já encontrei nesses trabalhos, e ajudá-lo continuar na transição de poder. Vamos a eles.

1. Na hora “h” o sucessor simplesmente disse não

Sim, você e os demais sócios discutiram muito o futuro do escritório e concluíram que José Carlos é a pessoa certa para assumir o comando da firma. Ele está na faixa de seus 40 anos, atua no escritório há dez, possui um mestrado em direito civil, bom trânsito com os clientes, é antenado em tecnologia e já demonstrou compartilhar os mesmos valores da banca.

Os sócios então marcam uma reunião com José Carlos para formalizar o convite e discutir o processo de transição de sócio de área para o comando principal do escritório. Aguardam um sorriso largo e um “muito obrigado” pelo reconhecimento. Só que não. José agradece, esboça um sorriso meio sem graça e, constrangido, diz que gostaria de poder se dedicar menos a questões administrativas e mais ao direito em si. Uma carreira mais técnica, talvez como parecerista ou até mesmo uma carreira pública.

Essa cena não é rara e traz à tona dois problemas. Primeiro, claro, que os sócios terão que pensar em nova alternativa de sucessão no escritório. Segundo, que a recusa de José estampou sua insatisfação com o trabalho, aspecto que os sócios principais terão que equacionar.

Um dos erros comuns nos processos de sucessão é fazê-lo é ficar na expectativa de uma única alternativa. O ideal para evitar problemas como esses do José é envolver os possíveis sucessores no planejamento estratégico ano a ano e, nesse trabalho, começar um processo de sondagem sobre os interesses de cada profissional.

Ainda nesse sentido, vale à pena transformar o grupo de formulação do planejamento estratégico em um comitê gestor do escritório.  Assim, a futura transição de poder poderá ser realizada não para um potencial sucessor, mas para um colegiado, como dissemos em nosso artigo anterior. Os riscos de insucesso diminuem muito.

2. O fundador achou ótimo o plano de sucessão, só não larga o osso.

Essa situação também é frequente. O fundador do escritório fez um discurso longo sobre a necessidade de outras pessoas assumirem a banca, construiu junto com os demais sócios um plano de sucessão e anunciou para todos na firma quem era o novo dirigente. No dia a dia, no entanto, poucas coisas mudaram.

O fundador continuou a tomar decisões sobre contratos com os clientes sem consultar seu sucessor, a dar ordens a coordenadores e advogados a despensas do novo gestor e, pior, a realizar movimentações financeiras substanciais na conta do escritório como se lidasse com sua conta particular.

O fato é que não é simples para alguém que dirigiu o escritório como sua propriedade particular por longos anos, mudar os hábitos de uma hora para outra e agir de modo corporativo. Cabe aos demais sócios da firma e, em especial, ao sucessor, criar acordos claros para essa transição e estabelecer regras que ajudem a mudança de comportamentos. É preciso cruzar o rio e quebrar a ponte.

Nesse sentido, é particularmente importante redefinir no acordo de sócios da firma quem tem poderes para tomar determinadas decisões, registrar juridicamente esse documento e impedir que decisões monocráticas sejam tomadas. Por exemplo, em um escritório cliente nosso, a partir do plano de sucessão, mudou se a regra de movimentação bancária, que passou a ser permitida apenas com a anuência de dois sócios, a depender do valor da transação.

3. O fundador tem agora uma posição menor no escritório, mas quer manter seus ganhos iguais ou até maiores que os antigos.

Essa situação está conectada à anterior. Deixo-a mais explícita pela importância que possui. Todos nós nos acostumamos ao longo da vida a manter um padrão de vida pessoal em consonância com os ganhos que possuímos, e sabemos quão doloroso é adequar esse padrão a valores menores de remuneração. Para um sócio fundador não é diferente.

O essencial nesse caso é que os novos papéis de cada profissional (e, por consequência, seus novos ganhos) sejam discutidos exaustivamente na fase anterior à sucessão e modificados no acordo de sócios do escritório. Se isso não foi realizado anteriormente, deverá ser feito agora.

4. Meu pai me elegeu como sucessor. Mas é muito difícil lidar com ele.

O conflito entre gerações tem sido uma das pautas principais na gestão de pessoas. Quando os confrontos são entre profissionais pertencentes à mesma família, eles ficam ainda mais difíceis. Essas desavenças podem comprometer o processo sucessório. Seja pela desistência do sucessor em assumir seu posto, pela manifestação declarada do fundador em não seguir com o processo ou, o que pode ser pior, pelo boicote velado: o fundador finge que passou o bastão, o sucessor acha que o recebeu, mas na prática todos sabem quem manda por ali.

As divergências podem acontecer por inúmeros motivos. Em um cliente nosso, quase todos os dias o fundador e seu filho brigavam pela gravata. O primeiro julgava que advogado tem que usar gravata do minuto que sai de casa até o momento que volta para ela. O segundo, por sua, vez…bem, esse julgava que o advogado nem sequer deveria sair de casa: idealmente trabalharia em home office e de camiseta.

Lidar com essas situações implica maturidade do sucessor e do sucedido, que deverá ser desenvolvida nos períodos anteriores à sucessão. Pai e filho selarão um contrato psicológico no qual o primeiro reconhece que seu filho não é mais criança e que passará tomar suas próprias decisões nos negócios. Esse, por sua vez, demonstrará ao pai estar ciente que cada decisão terá consequências. Logo, deverá tomá-las com responsabilidade.

Na prática, para costurar esse acordo pode ser muito importante a mediação de profissionais especializados e de confiança dos envolvidos. A transição pode ser feita com mais tranquilidade.

5. Quando anunciamos o plano de sucessão, os conflitos começaram.

A escolha de um sucessor muitas vezes gera uma legião de pessoas insatisfeitas na firma. Isso pode acontecer porque, de fato, mais de uma profissional poderia ter sido escolhido ou porque o profissional selecionado não é, exatamente, alguém que agrade a maioria do colegiado da banca.

Algumas vezes essa situação é previsível e pode ter seus efeitos minimizados antes do anúncio da sucessão. Em outras, no entanto, o escritório é pego de surpresa, com resistências de profissionais que de algum modo acreditam que perderão o poder na estrutura ou que simplesmente não gostam do sucessor eleito.

Essa situação é particularmente crítica nos casos em que a transição de poder teve que ser feita de modo repentino, sem uma negociação mais tranquila com os envolvidos. Em ambos os casos o recomendável é se prever um processo de mediação entre o recém-empossado e as demais pessoas, aspecto que pode ser feito pela atual gestão.

6. A sucessão era para ser feita em 1 ano. Já dura 2…

Isso realmente aconteceu. Em um escritório que atuamos um sócio reclamava que havia sido designado como sucessor há mais de 8 anos, mas que o processo de transição de poder nunca se consolidara por completo. O ideal, claro, é que no plano de sucessão conste datas claras em que suas etapas serão realizadas e, em especial, a data que será concluída.

Normalmente, recomendamos que as etapas tenham um marco de finalização simbólico, de modo todos reconheçam que uma fase foi concluída e que o processo está caminhando como previsto. Por exemplo, a firma poderá fazer um evento com todas as pessoas no escritório para anunciar o processo sucessório, depois de 6 meses, poderá anunciar que o sucessor abandonou de fato sua área e promoveu seu antigo coordenador como gestor da área, e assim sucessivamente.

7. Tudo corria muito bem com o plano, mas fundador faleceu.

Sim, nenhum de nós gosta de falar, mas as pessoas morrem. Isso pode implicar que, de uma hora para outra, alguém deverá assumir o leme do escritório e mantê-lo funcionando. Se a firma possui um bom plano de sucessão, é mais fácil fazer isso com o mínimo de turbulência, sem perda de clientes e mantendo a estabilidade para a equipe interna.

Especialmente nos casos em que os sócios possuem uma idade mais avançada, é importante discutir previamente essa situação. É uma previsão para gestão de crises, que poderia incluir aspectos como:

quem assume a banca interinamente, ou de modo definitivo?

como o fato deverá ser anunciado aos clientes e ao mercado em geral?

como fica a distribuição de resultados, cotas e demais haveres da sociedade?

outros.

Em alguns escritórios, esses itens são previstos no acordo de sócios. Em muitos outros, no entanto, percebemos que esse tema é apenas colocado apenas como proforma, sem uma reflexão mais profunda do comitê gestor. Esse é um erro que sua firma deve evitar no processo de sucessão.

Recomendação final

Realizar o processo sucessório em seu escritório inclui sensibilizar as pessoas para o processo, preparar a firma para essa nova fase, ter um plano bem elaborado para sucessão e colocá-lo em prática com método e determinação. Não é uma tarefa simples, tanto pelo conhecimento técnico que esse trabalho exige, como pela necessidade de lidar com as relações interpessoais sempre afloradas entre os envolvidos.

Ironicamente, temos feito esse trabalho inclusive em escritórios de advocacia especializados em planejamento sucessório! Claro, quando estamos envolvidos emocionalmente com um problema, certamente não somos os melhores para resolvê-lo. Contar com profissionais confiáveis e conhecedores do mercado jurídico pode ser de grande valia.

Quando pensar em sucessão em sua firma, conte conosco. A Oliveira Campos Consultoria já atendeu mais de 70 escritórios de advocacia desde 2001, quando foi fundada.