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Sucessão: Seu Escritório Vai Além do Fundador? Criando o plano sucessório 3/4

O processo de sucessão em um escritório não é um ato instantâneo. Ele pode levar alguns meses ou muitos anos e, por isso, é vital que seus condutores invistam tempo para formular um plano consistente. Nossa experiência em mais de 70 escritórios mostra que isso melhora muito as chances de êxito, ainda que imprevistos, como saídas inesperadas de sócios, desistência de possíveis sucessores, entre outros, possam representar alguns percalços.

O primeiro aspecto a ser observado em um plano de sucessão é quando ele deve ser concluído. Se os principais sócios do escritório possuem idade muito avançada ou têm saúde frágil, por exemplo, esse tempo é curto. Se esse não é o caso, a firma poderá fazer uma transição de poder mais lenta, ainda que com prazo definido para terminar.

Ao pensar sobre o tempo disponível para a sucessão, é inevitável que se reflita sobre quais são as posições críticas no escritório para as quais deveríamos preparar sucessores. O mais comum é pensarmos no primeiro escalão de comando da banca, ou seja, as posições de sócio fundador e de sócios de área.

No entanto, se sua firma já tem, por exemplo, mais de trinta ou quarenta advogados, o ideal é que sejam incluídas no plano de sucessão as posições intermediárias, como as de coordenação jurídica ou gerências (como administrativa financeira ou de tecnologia da informação). Isso porque não é raro um escritório perder de repente um coordenador sem substituto, e o sócio principal ter mergulhar na operação por longo tempo, causando sérios problemas à firma.

Identificadas as posições críticas, o próximo passo é pensar nas pessoas que poderiam ocupá-las. Quais competências deveriam possuir? Qual o perfil comportamental? Um erro comum, principalmente quando o sócio fundador está sozinho à frente do plano de sucessão, é pensar que o novo ocupante da cadeira deveria ter um perfil igual ao seu. Como disse um sócio certa vez: “Sebastião, o cara tem que ser igual a mim, apenas 20 anos mais jovem”.

Essa premissa é perigosa. Afinal, as competências que fizeram o sucesso do escritório há 20 ou 30 anos provavelmente não serão as mesmas que o farão bem-sucedido no momento. E, mais ainda, provavelmente serão bem distintas daquelas necessárias à condução do escritório nos próximos 10 ou quinze anos. O ideal é que a definição de perfil seja feita à luz do planejamento estratégico da firma, elaborado antes de se criar o plano de sucessão.

Outro erro na definição dos possíveis sucessores é pensar: quem das pessoas atualmente na firma são melhores para ocupar as principais posições do escritório? Essa pergunta induz à premissa de que os possíveis sucessores já se encontram na banca, algo nem sempre verdadeiro. Talvez os desafios que o escritório tem pela frente sejam bem distintos de tudo aquilo que seus sócios atuais já experimentaram. Nesse caso, há grandes chances de se colocar pessoas com raciocínio antigo para resolver problemas novos. Fracasso iminente.

Disso decorre que os possíveis sucessores para as posições chave do escritório podem ser internos ou externos. Mas podem, também, não ser uma pessoa, e sim um colegiado. Já tivemos casos de escritórios que fizeram a transição de poder do sócio fundador para um comitê formado por 5 sócios, que se reuniam periodicamente para definir os caminhos da firma.

Essa é uma boa solução principalmente quando há tempo para realizar o processo sucessório. Ela permite que o fundador participe das decisões junto com o grupo, mas que não seja o único a decidir. O essencial para o sucesso nesse caso é que se definam regras claras de funcionamento do comitê. Quais temas nele serão deliberados, quem tem direito a voto, qual procedimento diante de uma decisão urgente quando nem todos estão presentes, etc.

No caso de o escritório identificar que o sucessor deve ser trazido do mercado, a situação é mais delicada. O ideal é o escritório contratar uma consultoria especializada para mapear as necessidades da firma, selecionar o melhor profissional e conduzir todo o seu processo de integração. Especial atenção deve ser reservada às diferenças culturais entre o novato e a equipe atual, bem como às possíveis resistências de profissionais internos que se sentiram preteridos no processo sucessório.

Identificados os sucessores, sejam eles internos, externos ou um colegiado, é importante definir o plano de desenvolvimento específico para eles. No plano de sucessão deve se assinalar os gaps de competências, técnicas, comportamentais e de negócios desses profissionais e o modo como esses gaps serão solucionados. O mais comum é o escritório empregar programas de treinamento em grupo e trabalhos de mentoria ou coaching individual com profissionais especializados.

Por fim, não é demais registrar que as definições do plano sucessório devem ser descritas em documento oficial do escritório. Digo isso, pois muitas vezes os sócios apenas discutem ideias gerais de sucessão, sem formalizá-las. O resultado é muito mal-entendido sobre as decisões e dificuldades de colocar em prática o que foi definido. Recomendo que no plano de sucessão se registrem, no mínimo, os seguintes tópicos:

• quais as principais etapas de sucessão e o tempo necessário para implantá-las?
• qual o tempo final em que o processo de transição de poder deverá ser concluído?
• quais posições críticas serão contempladas no processo sucessório?
• quais as competências chave que os futuros sucessores devem possuir?
• como será o plano de desenvolvimento dos futuros sucessores?
• quem comandará a implantação do plano?

Um plano de sucessão bem elaborado não é garantia de um processo sucessório perfeito, mas a certeza que muitos erros serão evitados. Durante sua execução, vários imprevistos podem surgir. Em nosso próximo artigo você saberá identificá-los e estará pronto para lidar com eles quando ocorrerem.