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Gestão de pessoas 3/4 Você sabe medir o desempenho de seus advogados?

Há uma preocupação crescente com o desempenho nos escritórios jurídicos. De um lado, pela queda dos preços, decorrente da pressão dos clientes, que se aproveitam da concorrência insana no mercado. De outro, pelo aumento dos gastos operacionais, decorrente do aumento de custos com pessoal (devido ao aumento das remunerações, ou pela necessidade de mais pessoas para realizar trabalhos extras como preenchimento de relatórios e inserção de dados nos sistemas).

Redução de preços, aumento de custos: está pronto o sanduíche que fará sua margem de lucro ser cada vez menor. A saída? Ou você esquece esse negócio de advocacia, ou aprende a melhorar a eficiência da banca. Como o que você sabe fazer é vender serviços jurídicos, a segunda opção parece ser a melhor. Ou a única.

Quando falamos em aprimorar o desempenho na produção de serviços, três alternativas se colocam no atual cenário econômico. Investir maciçamente em tecnologias, melhorar a gestão das pessoas ou, provavelmente, agir de modo inteligente e intenso nessas duas frentes.

A primeira é sem dúvida a mais sedutora. Mas não se iluda. Tecnologia custa caro, toma tempo para ser implantada e nem sempre gera os maravilhosos frutos que promete. Especialmente se sua empresa não tiver processos bem desenhados e pessoas bem-organizadas para executá-los.

Minha recomendação, depois de atender mais de 70 escritórios: foque na gestão das pessoas e, junto com elas, aprimore continuamente os processos de trabalho. Com o tempo, o conhecimento gerado nesse processo e, sem dúvida, com o uso de tecnologia, eu asseguro: a eficiência do escritório vai aumentar e o lucro também. Vamos para a prática.

Ao implantar nossa metodologia +QPerformance de gestão de pessoas em um escritório, um dos módulos mais importantes chama-se gestão de desempenho. E, nesse ponto, começamos sempre pelo começo: o que é desempenho em seu escritório? Como mensurá-lo? Afinal, não dá para ignorar as sábias palavras de Eward Deming:

“não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia.”

Desempenho, conforme entendemos, tem dois componentes chave. Um, mais objetivo, matemático e que nos leva a entender quais resultados imediatos os profissionais têm conseguido. Outro, talvez um pouco mais difuso aos olhos da maioria das pessoas, diz respeito ao quanto cada profissional contribui em longo prazo para a sustentação da firma.

A primeira face do desempenho faz alguns sócios salivarem. Afinal, para eles, advogado bom precisa ter números expressivos: quantos acordos realizou, quantos clientes trouxe para a firma, quantas horas faturou no mês, e por aí vai. Essas são métricas essenciais e, quando são muito cobradas, costumam fomentar um ambiente de pessoas com “sangue nos olhos”, obcecadas para gerar resultados financeiros. Tudo certo, não? Quase.

Um escritório de advocacia vive de resultados presentes, mas não pode cometer o erro de esquecer o que lhe é vital em longo prazo. Ao cobrar de seus advogados os resultados tangíveis e de curto prazo, é comum a firma sacrificar elementos críticos para sua prosperidade futura. O quanto os clientes estão satisfeitos com o atendimento da banca? O quanto as pessoas gostam de trabalhar no escritório? Há um espírito de ajuda mútua entre todos que nela operam? Há transparência e confiança entre os membros do time?

Essas não são questões menores. Costumo dizer que, no dia a dia, é o que faz a empresa funcionar bem e se diferenciar de tantas outras que prestam o mesmo serviço. Se o cliente sente vontade e interesse do advogado em atendê-lo, tende a manter o vínculo com a firma (mesmo que erros menores aconteçam no dia a dia). Se as pessoas gostam de trabalhar na banca, terão cuidado e zelo com o que fazem, ficarão mais tempo na firma e acumularão conhecimentos que melhoram a eficiência da empresa.

O problema é que não estamos acostumados a criar indicadores e aferir o desempenho nesses itens. Isso, porém, não é desculpa para não o fazer. Minha dica é: reflita com seu time sobre o que é realmente importante na banca em três ou cinco anos. A partir disso, procure especificar quais são os comportamentos visíveis das pessoas que se relacionam com esses fatores, transforme-os então em indicadores chave. Tudo em um escritório pode ser mensurado. É o que fazemos na metodologia +QPerformance.

Por fim, você deve saber que não basta ter bons indicadores. É preciso aferi-los regularmente, envolver as pessoas do escritório nesse processo e, mais importante, fazer com que entendam quais procedimentos operacionais ou comportamento individuais estão levando o escritório a serem eficientes ou não. “Aí é que a porca torce o rabo”, disse um cliente nosso, certa vez.

Ele se referia, claro, à dificuldade que os gestores da firma têm para obter o máximo desempenho, comprometimento e potencial de seus advogados. Se isso ocorre também em seu escritório, não os culpe. Afinal quanto dos seus coordenadores e mesmo sócios foram capacitados para realizar uma boa gestão das pessoas? Fica a reflexão e aguarde o próximo artigo. Nele vou explicar como fazer isso.