De todas as atividades de um líder talvez a mais difícil seja a de identificar e desenvolver talentos. As pessoas são diferentes, agem de formas não previsíveis e, muitas vezes, quase misteriosas.

Não bastasse isso, as constantes mudanças no ambiente organizacional, decorrentes das mutações dos mercados, fazem com que a procura por novos talentos ou o melhor aproveitamento daqueles já existentes na empresa seja um desafio contínuo de seus líderes.

As empresas criam novos projetos a cada instante, reestruturam seus processos, mudam seus dirigentes, criam novos negócios e, na hora “H” se ressentem de pessoas que possam comandar tais negócios e fazê-los acontecer.

As empresas mais avançadas na gestão de talentos humanos têm procurado estabelecer políticas de captação e retenção de pessoas de forma contínua e sistematizada, preparando-as para os desafios que ainda vão surgir e procurando minimizar as crises que surgem sempre que um gerente não preparado é empossado por falta de alguém melhor para assumir o posto.

Tais práticas têm melhorado muito a performance das empresas, mas ainda assim, algumas perguntas críticas se colocam para os líderes que precisam levar a cabo tais políticas:

1) Como identificar quais profissionais são realmente importantes para a organização?
2) Qual o melhor profissional para uma nova posição, missão ou projeto existente na empresa?
3) Uma vez definido esse perfil, como identificá-lo na prática?

Essas questões têm tirado o sono de inúmeros gestores.

Não pretendo aqui prescrever uma receita para essa empreitada, mesmo porque não acredito que ela exista, mas estou certo de que algumas dicas podem minimizar significativamente os erros normalmente cometidos nesse assunto.

Um perfil bem definido irá facilitar sobremaneira a busca do profissional seja na própria empresa, seja no mercado de trabalho. Parece óbvio, mas percebo na prática a dificuldade que os líderes têm de fazer isso.

Uma das tentações que se deve a todo custo evitar é produzir um perfil que retrate um profissional ideal, com todos os atributos comportamentais, intelectuais e experiência que este deveria possuir. Essa é uma atividade inútil uma vez que tal profissional não existe no mercado e, ainda que existisse, seria extremamente caro para a empresa.

Um bom caminho é listar o que é de fato imprescindível, o que é importante e o que é apenas desejável para o candidato em questão. Para isso, o líder deverá considerar o momento em que a empresa está passando, as competências já existentes na equipe onde o futuro profissional trabalhará, o mercado de atuação da empresa e o possível desenvolvimento futuro da posição que será desempenhada pelo profissional.

Novamente, aqui existem algumas tentações às quais os líderes deverão resistir.

Talvez a maior delas será a de buscar um profissional apenas pela experiência passada que ele possui ou por sua competência técnica. Os conhecimentos técnicos são importantes, mas são apenas uma parte das competências necessárias. É fundamental levar em consideração os aspectos comportamentais e os conceituais, mesmo porque estes são normalmente os mais demorados para serem desenvolvidos.

Em segundo lugar, deve-se resistir à tentação de procurar um clone de si próprio. Alguém já disse que “riquezas são diferenças” e isso é bem verdadeiro. É importante trazer competências complementares para a equipe, pessoas com pontos fortes diferentes daqueles que o próprio líder possui ou que já existe de sobra em sua equipe.Finalmente, é preciso pensar no futuro. Contratar alguém apenas para realizar um trabalho já existente no momento é muito pouco. É preciso avaliar a “vida útil” desse candidato, ou seja, até que ponto ele poderá ocupar outras posições dentro da empresa, ou simplesmente ficará obsoleto e terá que ser desligado à primeira mudança de setor ou de projeto. Indivíduos com capacidade de desenvolver novas competências importantes ao tipo de negócio da organização terão uma vida útil mais longa nela.

Quem se dedica à procurar profissionais no mercado sabe a dificuldade de encontrar pessoas qualificadas (sempre do ponto de vista técnico, conceitual e comportamental). Por isso, as empresas que realmente farão a diferença no mercado serão aquelas que conseguirão identificar e desenvolver os talentos que precisam para colocar em práticas suas estratégias e ações.

Sebastião de Oliveira Campos Filho é graduado em Marketing pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) e Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie. É especialista em dinâmica de grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos (SBDG) e formado em Ontological Coaching pela Newfield Network – Washington DC (EUA), uma instituição credenciada pelo ICF (International Coaching Federation). É Diretor da Oliveira Campos Consultoria Empresarial.

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