Sem dúvida nenhuma os conflitos interpessoais são o calcanhar de Aquiles da grande maioria dos líderes, gerentes e chefes. As diferenças entre as pessoas e os embates que daí nascem tomam boa parte do tempo dedicado à condução da equipe, reduzem a produtividade no trabalho e muitas vezes tornam insustentável a convivência dentro das empresas.

Algumas teorias existentes na prática administrativa dão conta dos conflitos e propõem medidas alternativas para eliminá-lo, reduzi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos no ambiente organizacional. Em geral, o conflito é visto como um problema a ser banido do ambiente de convivência e o gerente que não consegue este feito é taxado de incompetente.

Em um recente seminário sobre liderança, pedi para que os participantes listassem as principais palavras e conceitos relacionados à palavra conflito. Problema, confusão, atrito, desperdício, briga, crise, entre vários outros, foram alguns dos termos citados. Como era de se esperar, a grande maioria das palavras tinham caráter negativo, drásticos ou mesmo impróprios de serem publicados aqui.

Nisso reside a primeira questão que se coloca aos gerentes ao lidar com os conflitos. Observa-se uma grande dificuldade das pessoas em geral (principalmente aquelas envolvidas diretamente no conflito) de ver na diferença de opiniões, de percepções e de sentimentos a riqueza capaz de proporcionar a criatividade e a inovação, que normalmente nascem da tensão e do confronto, mas que se escondem todas as vezes que a unanimidade superficial toma conta dos grupos.

Em um mercado que exige novidades a cada instante, o conflito deveria ser estimulado e enaltecido como propulsor dos diferenciais competitivos fundamentais para a empresa.

Assim, o conflito (e seus subprodutos, a inovação, a criatividade e as mudanças), são banidos do ambiente organizacional em troca de uma suposta calma, ordem e tranqüilidade apaziguadora, que uniformiza as opiniões, mantém o status quo da situação atual e preserva os paradigmas vigentes da organização.

Precisa ser assim?

A resposta é não. Embora o conflito normalmente traga sérias ameaças para o gerente, para a equipe e consequentemente para a organização, seu gerenciamento eficaz é fator decisivo para o desenvolvimento das pessoas e da empresa. Naturalmente, nem todos os tipos de conflitos são bem vindos, e não é em todas as circunstâncias que devemos incentivá-los. Algumas premissas podem guiar o líder quando tiver que lidar com os conflitos. Comentaremos nesse artigo a primeira delas.

1º Reconheça a natureza do conflito

Os conflitos podem se originar de causas diferentes e se manifestar de modos também distintos. Saber identificá-los é a chave inicial para se lidar com eles. Michel Fustier em seu livro O conflito na empresa (editora Martins Fontes) classifica os conflitos primeiramente com relação a forma como os mesmos se apresentam: declarados ou não declarados. Os primeiros, como o nome sugere, são aqueles que estão evidentes para todos em volta, e os segundos, são aqueles que se apresentam na forma de sabotagens, baixa produtividade, obscurecidos sob uma falsa áurea de harmonia entre as pessoas envolvidas.

Quanto às causas do conflito, o próprio Fustier os classifica basicamente em quatro tipos. Os conflitos “de fatos” são aqueles originados na diferença de informações entre os conflitantes, ou na percepção distinta da realidade que eles possuem, como por exemplo, as diferentes opiniões existentes na empresa sobre em quais mercados atuar, a melhor forma de aplicar os recursos financeiros da companhia, etc. Os conflitos “de comunicação” têm suas raízes no processo de comunicação entre os indivíduos e se relacionam ao meio utilizado para difundir a mensagem em si, à sua expressão ou interpretação. Os conflitos “de objetivos”, por sua vez, dizem respeito às diferenças entre os indivíduos sobre o que se pretende com uma determinada atividade ou quais são, em última instância, os objetivos do departamento, da área ou organização como um todo. Finalmente, os conflitos “de valores” remetem às diferenças profundas entre os indivíduos e suas crenças fundamentais que podem em muitos casos serem inconciliáveis.

Ora, de posse desse breve conjunto de conceitos, verifica-se que os diferentes tipos de conflito exigem diferentes tipos de enfrentamento e que alguns deles, se bem administrados, podem ser bastante benéficos à organização (por exemplo os conflitos “de fatos” e os “de objetivos”), outros podem ser bastante nocivos à companhia (como os conflitos “de comunicação”) e outros, ainda, podem ser simplesmente drásticos para a mesma, como os conflitos “de valores”.

No caso dos conflitos “de fatos” e “de objetivos”, a atuação da liderança deverá ser no sentido de aprofundar as discussões sobre os diferentes pontos de vista, visando produzir, a partir das diferentes visões, uma nova forma de enxergar a realidade, mais condizente com ela. No caso dos conflitos “de comunicação”, a busca de aperfeiçoamento do processo comunicativo parece ser a melhor saída. No caso dos conflitos “de valores”, a discussão dos valores organizacionais é uma fonte rica de desenvolvimento organizacional, mas muitas vezes poderá levar à conclusão de que alguns elementos da equipe são incompatíveis com os demais, restando a esses não muito mais que o desligamento.

O reconhecimento da natureza dos conflitos, abre uma série de possibilidades de atuação do líder, que se bem subsidiada por uma análise cautelosa da situação, poderá ser de valor inestimável para o desenvolvimento das pessoas lideradas, do próprio líder e para o crescimento da organização como um todo.

Sebastião de Oliveira Campos Filho é graduado em Marketing pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) e Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie. É especialista em dinâmica de grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos (SBDG) e formado em Ontological Coaching pela Newfield Network – Washington DC (EUA), uma instituição credenciada pelo ICF (International Coaching Federation). É Diretor da Oliveira Campos Consultoria Empresarial.

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